引言：在城市商业越来越注重颜值和个性化主题化的当下，文旅目的地打造该如何科学系统地提升整体能力，更好地抓住商业本质？另一方面，随着文旅资产分层化趋势越来越明显，轻资产模式和能力将越来越成为文旅行业创新发展绕不开的焦点问题。本文海森文旅研究院通过分析拆解相对成熟的商业轻资产案例，对标正在发展中的文旅轻资产赛道，提出了颇具建设性的思考和建议。

01、文旅投资，难承其“重”

文旅行业的现状就是房地产业发展“异曲同工”的缩影，从过去蒸蒸日上，百花齐放，到现如今供需两端及配套政策双向受限，文旅投资及运营企业实际上处境艰难可见一斑。

在过去20年旅游产业发展中，早期是啃遗产价值、传统景区的老本，后来国家为了进一步刺激国内旅游消费市场，提出全域旅游概念，各地政府及相关企业开始挖掘在地文化，文旅投资百花齐放，创造投资，拉动内需，带动地价，创造就业等，给现代服务业做出巨大贡献。

火热的国内旅游市场及曾经宽松的政策，让文旅重资大作频繁入市，如文旅城、度假区、传统景区配套升级项目、室内外主题乐园、旅游演艺、人造旅游古镇等。这里既有房地产投资逻辑，也有产品运营逻辑；既有学长隆、学华侨城的口号，也有让迪斯尼10年不赚钱的豪言壮语。

文旅重资产业务的本质是资产运营业务。由资本带来资产，由运营带来回报，通过运营带来的收入可覆盖成本（土地、建安、利息），跑赢通胀，带来地价及资产增值，这就是文旅运营的核心目标。

现如今，这种文旅重资产业务，还有谁能够扛得起、放得下？

02、轻资产，从商到旅

文旅轻资产业务，从过去几年小打小闹，到逐渐上位。

在万达商业轻资产取得成功后，万达文旅轻资产模式在2022年开启探索元年。为了探索新路径，王健林近两年来在全国各地考察了大量的文旅项目。

2023年2月10日，万达与河南洛阳签约，计划在洛阳打造龙门旅游度假区项目；2月13日，和中原银行签署战略合作协议，中原银行承诺，未来5年将配置不低于100亿元的专项资金，全面支持万达集团在河南省的项目运营建设及优势资源开发。

以乌镇、乌江寨、濮院等大手笔项目成名的顶度集团，在2022年牵手宜宾李庄古镇，并没有引起行业太多关注，但这次与李庄古镇的合作，对顶度集团的轻资产业务或许具有里程碑意义。

文旅轻资产业务，严格意义讲，是基于输出品牌与服务体系的业务。他与重资产业务有严格的区分。

第一，轻资产业务是以服务驱动的业务，形式与内容根据需求方而定，业务逻辑是乙方逻辑。

第二，原则上不需要资本投入，最终实现品牌与服务价值变现。

万达为何能做轻资产？第一是万达的文旅重资产业务可追溯到2010年之前，并且现在仍在运营的长白山度假区与武汉项目；2021年万达延安红街红色文旅项目打响了万达文旅2.0第一枪，从开发、到规划设计、到运营，经过十几年的蜕变，越来越会趋利避害。

顶度旅游在成功运营乌镇、古北水镇、乌江寨等项目后，也开始逐步进入轻资产业务领域安营扎寨，稳步拓展。

不仅是万达、顶度，包括拈花湾、曲江文旅、伟光汇通、华侨城等均在拓展轻资产业务。越来越多的文旅企业，以股权合作、服务输出、托管运营的形式，开展轻资产业务。

03、文旅轻资产业务的本质与趋势

文旅轻资产业务实际是旅游服务业规模化的表现形式，有了规模化才能做大业务，实现品牌溢价，向资本市场招手。

但是旅游强调在地性与多样性，比如西安的旅游与南京的旅游就是完全不同的产品内容，给消费者带来不同的价值感受。

而规模化的本质是要摆脱定制化，看齐标准化，这看上去是一个比较矛盾的事情。所以，文旅轻资产如何去做、如何更好的去做，在行业中尚无准确答案。

但仔细分析旅游消费行为，最终都是落在吃、住、体验上，举个例子，莫干山的民宿与丽江的民宿没有本质区别，南京的鸭血粉丝汤与西安的胡辣汤也没有本质区别，只是所发生这些消费行为的空间环境和文化底色不同而已。

所以要发展文旅轻资产业务，实现产品可复制化、标准化，要把握住两变两不变：产品结构不变，产品包装改变；产品业态不变，产品内容改变。这就要求，轻资产业务需要有强大的设计与包装能力，夯实的运营能力，出类拔萃的营销能力与商业资源招商能力。

基于上述思考，文旅轻资产的业务发展一定要化整为零。整个业务包括规划策划、产品设计与建设、落地运营三个阶段，每个阶段对应不同类型的项目对企业综合实力的要求非常高，所以直至今日，文旅轻资产业务没有标杆企业，没有业务标准，这是目前发展的痛点，同时也是每个企业去寻找安身立命的机会。

设计、包装、产品植入、运营体系适用于各类文旅项目。比如古镇设计的画面感，可以融入建筑盒子，也可以融入山巅云端、也可以融入海滨森林。设计是产品的灵魂，产品是运营的前提，如果攻克了在不同维度、场景、条件下的文旅产品设计瓶颈，业态植入、工程建设及运营等后续一系列问题很可有能迎刃而解。

04、轻资产，文旅商的异与同

文旅与商业的底层逻辑是一致的，而文旅与商业的融合也从未脱钩，但是为什么商业轻资产发展的如火如荼的时候，文旅轻资产还在探索式发展呢？

第一，商业的标准化程度高，复制快。在全国，几乎所有的万达广场建筑结构与包装是一致的，里面的商业品牌无论地域，都有一定的重合度，只是多与少罢了。2022年底，万达在营广场数量475个，轻资产业务占比约为40%，2023年万达计划新增轻资产运营50个万达广场。

第二，商业是物业及坪效管理，文旅是消费体验管理，且低频消费。购物中心的核心业务是品牌招商与租赁管理，购物中心运营好算账，文旅的运营涉及到的因素角度方方面面，旅游毕竟是靠天吃饭的领域。

然而，商业与文旅在前期设计、中期建设、后期运营又有很多相似相同的地方：

1、客流量是运营的核心指标；

2、均需要空间设计及主题氛围包装；

3、均需要现场运营管理，包括品质、服务与体验；

4、文旅与商业在业务架构和专业分工上都需要有物业、营销企划、现场运营等职能；

05、轻资产，文旅商殊途同归

所以文旅轻资产业务可以借鉴商业轻资产一些内容：

1.借鉴落地服务及合同内容

轻资产业务的比拼一定是前期（规划、策划）-中期（建设）-后期（筹开、运营）三期综合能力的比拼，如果哪一个企业还是再卖ppt赚钱，显然是要被抛弃的。在这三期服务中，前期可以单独收费，前期中期可以按照EPC收费，后期可以单独收费。

参考商业的轻资产业务，这里介绍其三种形式，文旅企业可以参考：

（1）重型模式-万达

收取5000万定金，所有的物业设计、改造费用全部由万达主导，从定金中消耗，万达对此具有极强主导权；在经营上万达自己组建团队（90-100人/广场），筹备期14个月，运营期8-10年。筹备期费用约1600万元，由甲方另行支付给万达，运营期万达向甲方支付所有租赁租金，自己收取物业费及多经收入。合同结束后，定金剩余部分无息返还甲方。

（2）中型模式-吾悦、恒太、万科、华润、龙湖等

不收取定金，甲乙双方协商物业的设计、改造，但是前期的可研费用约50万元由甲方支付，且这是不可减少的收费。双方启动筹备期及运营期的合作，筹备期的费用由甲方承担，运营期乙方组建40人团队，工程及物业人员由甲方负责，但乙方40人团队的成本全部由甲方负责。运营期，所有的全口径收入归甲方，但甲方每个月支付乙方月费30-50万元。年底根据合同约定，乙方可以另提5%-20%的阶梯收入抽成。

（3）轻型模式-东百、盈石、睿意德等

不收取定金，甲乙双方协商物业设计、改造，但是前期的可研费用约50万元由甲方先行支付。在筹备期及运营期的服务合同中，甲方支付乙方固定月费30-50万元，同时甲方负责安排3-5名管理人员，其余的人员全部由甲方承担。这种模式更像是顾问的模式。

2.吸收商业运营精髓，提升文旅商业双向赋能

（1）配套型文旅商业

如各大主题乐园的商店，公园及景区内的功能性商店，形式可以是存在于物业内、临建以及多种经营商亭形式。从商业的角度，这一类均是点缀性的商业，经营面积及体量较小，日常经营中在外观设计、空间美陈、动线管路、品质是管理管控重点，商业本体价值较低。

（2）赋能型文旅商业

商业有一定的规模体量，具有独立的经营空间。通过商业业态的表达手法，提升核心景区的活力与符合度。如东黄山国际旅游小镇、海龙屯播州土司城、丽江大研古城、大唐不夜城、环球影城外区商业等。这一类是对核心景区业态及体验的补充，也是流量进一步变现的道场。商业特点为业态更为多元，有一些商业品牌，依托景区流量但也能自带非景区流量，更强调独立经营能力，商业品牌资源整合能力，商业创新表达与变现能力。

（3）融合型文旅商业

一般存在于古镇类景区或建筑体量较大的度假区内，如古北水镇、乌镇、袁家村、拈花湾小镇等。商业体量较大，是景区二销核心。这一类商业要求对周围景观、建筑立面、陈列商品、消费体验要求较高，是景区游览的一部分。这一类商业的运营是同样需要创新内容。比如选取一个精华商业段落，做成带有NPC的剧本杀式商业，让文旅运营给商业赋能，提升商业变现能力。

06、文旅轻资产，下一个赛道的较量

1.塑造品牌

已有重资产业务的文旅企业要格外注意，轻重资产的运营体系完全不一样，建议将轻资产按照独立的业务体系经营，并建立轻资产业务品牌，有完整的品牌名称，品牌发展理念，业务模型，业务模块以及人才发展相关保障制度等。

轻资产业务是以需求为驱动，重资产是以产品运营为驱动，所以轻资产业务的发展应该是化整为零。之前提到的EPC或是EPC+O是落地形式，但是服务内容应该能够充分适应甲方的诉求。

所以轻资产业务从产品线可以按照投资体量分（占地、建筑、成本），按照业态符合程度分（景区、街区、住宿、二销、夜游等），按照服务内容的宽度分（策划规划、建设扩容、产品植入、招商、委托经营）。强化轻资产业务品牌的灵活度与市场占有率，走出真正意义上的轻资产业务之路。

2.创新与融合

可以回顾下长安十二时辰项目，在一个两万方小型盒子内打造了一个景区，也可以说将氛围演艺布局在一个商业盒子内，还能独立收费，并增加了商业销售规模。

通过此案例，可以设想，做古镇类型文旅景区起家的顶度，也很有可能在封闭空间内打造一个乌托邦之城，通过自身设计与产品植入优势，提升传统文化或山岳类型景区企业在某一个区域下的商业表达与包装；创新与融合，让企业在下一个赛道中建立起品牌优势是核心考量。

文旅运营要拥抱商业运营，这样不仅可以提升带动项目的设计水平，同时也能提升文旅景区的全口径收入水平。做到拥抱商业运营，首先运营要理解商业物业的开发及成本计算方法，其次是租赁决策与业态规划的制定，最后就是商业的运营如企划、租赁营运、经营辅导与现场管理等。

3.回归业务本质

正如前文所讲，轻资产是以需求为运营核心，购买方的需求有大有小，购买方也要货币三家。建立起一套业务架构，连带业务协同及考核标准是非常必要的。

轻资产业务架构中第一个是商务BD及合约事务，第二个是EPC业务板块，包括前策、规划与设计、产品与包装，工程建设，是轻资产业务最为核心的板块；第三个是运营板块，运营板块建议按照顾问咨询形式开展，不建议按照一刀切的形式全部接管。理由是文旅项目的运营相对于商业的购物中心而言，存在更多的不确定性，经营风险前者更大，因此要选择更为轻的运营合作形式。

蓦然回首，文旅行业竞争的方向已从过去拼资本拼运营，演进到了拼客户拼技术拼服务。有些文旅企业借助原有行业口碑及影响力将在新的赛道继续大展宏图，有些企业则继续在专项领域打怪练级。在文旅的下半场，将有哪些新的情节和变局，让我们拭目以待。